近年來其實大家都有明顯感覺也有討論, 剛好這兩天看到一篇有意思的文章, 是最近由一
位前Nike高階主管Massimo Giunco在Linkedin所po, 然後由另一位越南的外交相關人士Cl
ement Tang所翻譯並轉載, 文章內容主要為解說與分析Nike在前幾年換了CEO後所進行的
一系列經營策略的大變動, 導致在短短三年多時間內的營銷狀況及品牌價值大崩跌,
一個重點是將重心轉到nike.com的線上銷售模式, 但其實消費者的忠誠度並不如這些原本
是業外人士的所謂的高階經理人的預期, 終端可見度下降之後反倒給了其他新興品牌更多
機會; 而原本這個品牌是由極強的說故事能力, 及配合運動員的表現與創新產品的開發來
強調品牌價值, 後來卻比較走向較偏服務性質, 這可能是導致大家都有感覺的產品走向與
以前差異極大的原因之一,
有台灣的經銷相關業者在Celemnt Tang文章內回文討論, 可能是因為由較貼近第一線消費
者的終端經銷方所預測下單, 相較於Nike總部自行預測數量的差異, 進而造成庫存失控,
總之覺得文章內容與相關討論蠻有可看性的, 所以轉載過來跟大家分享,
Clement Tang的Facebook文章連結:
https://reurl.cc/0doGjY
Massimo Giunco的Linkedin文章連結:
https://reurl.cc/Mjvgkm
以下開始為Clement Tang的po文及翻譯內容
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爆紅的 NIKE 長文似乎引導了風向是因為做舊客和成效型廣告以及過度追求數據導向，導
致市值暴跌。
不過中國業績變差、去年下半年開始從 all-in DTC 的策略髮夾彎回頭跟經銷商合作應該
也可以看出並非歸咎於單一原因。
原作者是在 NIKE 任職 21 年並於 2022 年離開的高階主管，擔任過 EMEA 地區不同國家
和品類的職位。
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原文內容已重新用chatGPT進行翻譯與潤飾
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耐吉：一場史詩級的價值毀滅傳奇
Massimo Giunco
行銷長/品牌策略師/人類
2024-07-28
一個月前，2024年6月28日。Nike 公佈 Q2 24 財報。在一天內損失了250億美元的市值（
9個月內損失了700億美元）。股市上交易了1.3億股股票（是日均交易量的13倍）。股價
創下2018年以來的最低點，自2024年初以來下跌了32%。
這不僅僅是華爾街的一天，而是Nike的審判日。
這個故事始於2020年1月13日，當時John Donahue成為Nike的首席執行官，接替Mark Park
er的職務。與成為消費者、產品和品牌總裁的Heidi O’Neill一起，他立即開始計劃公司
的轉型。
幾個月後，在環遊Nike世界的第一次巡迴演講後，首席執行官通過電子郵件宣佈了他的決
定（使用“親愛的Nike同事，這是你們要求的……”的表述）：
1. Nike將從組織中消除類別（品牌、產品開發和銷售）。
2. Nike將成為以DTC為主導的公司，終止批發領導地位。
3. Nike將改變其行銷模式，集中化並使其以數據驅動和數位化為主導。
為了實施這一切，首席執行官還宣佈了一項重大重組，該重組於2020年8月至2021年3月分
兩波進行（首先是美國，之後是全球其他地區）。
起初，一切看起來進展順利。由於疫情和傳統實體業務的客觀挑戰，Nike Direct（負責D
TC的業務單位）運營良好，證明了首席執行官的重要戰略決策是正確的。然後，一旦回歸
正常，事情慢慢但穩步地顯示出雄心壯志與錯誤之間的界線非常模糊。
讓我們逐一探討這三個關鍵決策的影響。
**類別的消除**
傳言這個決定是由麥肯錫建議並被首席執行官和消費者、產品和品牌總裁熱情接受的。很
難知道這是否屬實。其背後的原因主要是Nike矩陣中某些操作的重複，簡化流程的可能性
，因此優化組織的成本，最重要的是，相信數據驅動的洞察模型（著名的“飛輪”）可以
輕鬆取代類別主導的產品和品牌創建過程的知識。6個月內，數百名同事被解僱，隨著他
們的離開，Nike失去了在跑步、足球、籃球、健身、訓練、運動服等領域幾十年建立的牢
固流程和數千年的經驗和專業知識。產品引擎變成了性別主導：女性、男性和兒童（就像
Zara、GAP、H&M或任何其他通用時尚品牌）。
如果今天我們談到產品創造中的創新和能量不足，那麼，我們完全知道這些問題的來源。
在2023年12月，首席執行官在發佈Q2 24令人失望的業績後宣佈了重組，重新引入了類別
。順便說一句，它們現在被稱為“Fields of Play”，這個名稱是Nike 20年前使用的，
而不是“類別”，因為否則有人可能會認為首席執行官和品牌總裁犯了錯誤……
**批發領導地位的終結**
在FY21開始之前（4年前），首席執行官和品牌總裁對其直屬部門給出了明確的指示，要
求在2025年前完成新的分銷結構的發展和組成：削減批發業務，使其成為第二大收入來源
；大力發展Nike Direct業務，使其成為公司收入的第一和主要來源；並以Nike.com為主
導。
討論到此為止。「這就是我們需要做的，也是我們將要做的。」這是Nike歷史上第一次，
長期願景不再是由產品、品牌和市場領導地位驅動的可持續增長，而是關於以數字化為主
導的DTC至高無上的地位。
當時，人們無法準確理解這一決定的影響，以及這是自信、過度自信、自大、天才、瘋狂
還是僅僅是錯誤。
**批發業務的邊緣化**
Nike開始終止與許多當地商業夥伴的數百份協議或減少與他們的業務（減少供應產品，或
將優質產品轉向Nike Direct）。他們在全球範圍內這樣做，對與其合作了數十年的夥伴
展示了中指，並殘酷地縮減了當地銷售團隊中的人數。
更具挑戰性的是「單一品牌」分銷和數字化的增長，尤其是以首席執行官和品牌總裁要求
的速度。品牌投資是其中一個重要的支持因素。行銷組織大幅改變了需求創建模式，多年
來在績效行銷/程式化廣告中投入了數十億美元，以購買（“購買”這個詞是正確的，否
則我會用“獲得”）迅速增長的電子商務平台流量（我們稍後會談到）。
在幾個季度的良好結果之後（正如我所說，受到疫情的長尾效應和實體業務緩慢復甦的推
動），事情開始朝著意想不到的方向發展。其中包括：
a) Nike – 自始至終是一家批發業務公司，運作一個完善的“預期”系統 – 缺乏管理
這一轉變的明確知識和紀律。神奇地（事實上並不神奇），庫存開始膨脹，因為所有數據
驅動的預測（“飛輪”……）都毫無結論，供應鏈崩潰了。如季度財報公佈的數據，2021
年5月31日的庫存水平為65億美元。2022年5月31日為85億美元。2022年11月30日達到100
億美元。Nike再也不知道該生產什麼、什麼時候生產、發往哪裡。解決庫存過多問題的行
動計劃種下了利潤侵蝕的種子，因為Nike開始在自己的渠道上提供更多折扣 – 尤其是Ni
ke.com（我們稍後會談到）。
b) 消費者並不像一些商業領導者認為的那麼有彈性，也不像一些商業領導者希望的那麼
忠誠。所以，發生了什麼？很簡單。許多消費者 - 主要是偶爾購買者 - 沒有跟隨Nike（
驚訝，驚訝），而是繼續在首席執行官和品牌總裁決定前他們購物的地方購物。因此，當
他們無法在“他們”的商店找到Nike運動鞋時 – 因為Nike不再為那些商店供應產品了
– 他們就選擇了其他品牌。
c) 這種“意外”的消費者行為也對Nike和運動用品行業產生了另一個影響。直到2010年
代後期，Nike一直處於全面進攻模式（在每個市場、每個類別、每個產品BU中基本上都是
第一），這對競爭對手來說是巨大的問題，他們不知道如何應對這種統治。戰略重點只有
一個：在任何地方都要獲勝。新戰略決定了市場佔領的終結。Nike為競爭對手（無論是小
型、中型還是大型品牌）開闢了意想不到的空間（除了位於Herzogenaurach的公司，他們
通常會模仿Nike的策略，並以較溫和的形式執行）。被Nike放棄或縮小的零售商開始向市
場上所有其他品牌提供貨架和空間。突然間，某些品牌開始獲得市場份額，特別是在Nike
曾經領導的專業類別（如跑步、足球、健身、訓練和部分生活方式）中攻擊Nike。
d) 對電子商務的日益關注 – 加上“意外”的消費者行為、供應鏈問題和產品創新不足
– 給Nike高層管理層帶來了另一個驚喜。商業的經驗法則之一說，在線上，主要的競爭
槓桿是“價格”（因為有機消費者漏斗是建立在價格比較基礎上的）。Nike利用品牌力量
以200美元出售運動鞋的能力開始受到在線折扣欲望的威脅，以及解決庫存問題的終極方
案的威脅。由於這個原因，毛利率並沒有因為DTC業務的增長而增長，反而由於Nike.com
上不斷的促銷態度而迅速下降（黑色星期五原本只有一天，後來變成一周，再後來變成一
個月，然後與拳擊日和年底大甩賣連在一起。越來越多的季末特賣、中期特賣、會員特賣
、親友特賣）。結果？FY22的毛利率為46%。FY23的毛利率為43.5%。4個季度內毛利率下
降了250個基點……
**這一切都是出乎意料的，不是嗎？**
Nike的首席執行官並非來自這個行業，因此可能低估了消費者行為和運動鞋及服裝分銷市
場機制背後的邏輯，或者對此毫不知情。最終，他是一個決策靠數據驅動的人，不管這意
味著什麼。更難理解的是，負責消費者、產品和品牌的總裁——這位業界老兵、Nike女性
系列的創始人之一、一位對公司及業務有著廣泛了解的專業人士——為何會批准並支持這
一切。可能是過度自信，也可能是純粹的誤算……難以判斷。
事實是，John和Heidi聯手創造了一個吞噬品牌價值、產品價值、毛利率、市場份額、需
求創建預算和消費者聯繫的食人生態系統。短短三年內......
**以數字行銷為主導**
過去50年來，Nike一直建立在非常簡單的基礎上：品牌、產品和市場。自成為上市公司以
來，Nike的DC投資模式始終如一：至少將收入的十分之一投資於需求創造和體育行銷。品
牌模式也非常簡單：專注於創新和啟發，通過運動員與產品的協同作用來發揮運動所能激
發的情感力量，試圖激勵越來越多的運動員*（如果你有身體，你就是運動員）參與運動
。這就是讓我們過去認識、喜愛和欽佩的Nike。
2020年發生了什麼？品牌團隊從品牌行銷轉向數字行銷，並從品牌提升轉向銷售激活。完
全轉變。因此，當時的首席行銷官做了一些史詩般的舉措：
a) 從“創造需求”轉向“服務和保留需求”，這意味著大部分投資都針對已經是Nike消
費者（或“會員”）的人。
b) 大規模增長程式化廣告投資（截至2021年，為了增加Nike.com的流量，Nike開始在程
式化廣告和績效行銷方面的投資是以往品牌活動資源的兩倍或更多）。顯然，前任首席行
銷官忽略了有關績效行銷/程式化廣告投資效率低下的日益增長的學術文獻，這些文獻提
到欺詐行為、媒介成本上升和消費者對這些活動反應下降。因此，Nike將大量資金（數十
億美元）投入到一些效果較低但易於衡量的東西中，而不是投入到更有效但難以衡量的東
西中。總之：一筆驚人的浪費。
c) 提升品牌設計，降低品牌傳播。基本上是風格優於突破性創意。為了滿足數字行銷生
態系統的需求，行銷團隊的一個歷史職能（品牌傳播）“實際上”被品牌設計團隊吸收和
邊緣化，後者領導行銷內容的製作（與行銷技術“科學家”合作）。Nike不再需要品牌創
意，只需要不斷供應的品牌內容。
d) 中央驅動的行銷內容生產的爆炸性增長，用於服務所有的數字自有渠道，大幅減少了
地方驅動的內容和品牌建設內容。此外，當地行銷/創意團隊和當地投資大幅縮減，因為
需求創造應該促進電子商務和數字商務，而不是地方市場。
e) 創建了“會員”瘋狂。突然間，Nike的行銷變成了一個只針對“會員”的無所不在的
對話平台，忠誠度成為任何品牌計劃的主要驅動因素（這種瘋狂似乎在過去12個月裡有所
緩解……）。
顯然，前任首席行銷官決定忽略由南澳大利亞大學行銷科學教授、Ehrenberg-Bass研究所
所長Byron Sharp撰寫的《品牌如何增長》。否則，他會知道：1）如果你只專注於現有消
費者，你就無法增長。最終，你的業務會縮小（正如目前“驚人地”發生的那樣）。2）
忠誠度不是增長的驅動因素。3）忠誠度是市場滲透率的函數。如果你增長市場滲透率和
市場份額，你就能增長忠誠度（通常還能增長收入）。4）如果你只試圖增長現有消費者
的忠誠度（LTV），花費大量資金和時間去達成這個非常困難且昂貴的目標，你就無法增
長滲透率和市場份額（因此也無法增長收入）。就這麼簡單……
他讓“Nike.com”成為一切的中心，並將焦點和資金轉向它。由於這一切，Nike自2018年
以來再也沒有做過一個歷史性的品牌活動，因為品牌組織不得不成為一個巨大的銷售激活
機器。例如？臭名昭著的“編輯策略”——你可以通過瀏覽Nike的存檔、Nike的YouTube
頻道或任何Nike的Instagram帳戶來看到它的效果——產生了成千上萬毫無意義、成本高
且大多無效的內容，所有這些都是為了滿足暴飲暴食的數字生態系統的需求，旨在吸引消
費者到一個轉化率極低的平台（當我說極低時，我的意思是真正的極低），而讓其他人感
到失望（或忽略）。
**結論**
正如運動用品行業中最有資格的專家之一Matt Powell所說，這是一個自找的災難。2023
年6月28日華爾街的事件只是四年前所作決定的結果。這肯定不是最後一集。我們不知道
如果某些決定沒有被做出和實施會發生什麼。我們甚至不知道為什麼會做出這些決定。我
們知道的是我們看到的。而我們看到的是一個由John Donahue和Heidi O'Neill領導的高
管團隊在短短三年內所造成的價值毀滅的史詩般的故事，傷害了Nike品牌的心理和實體可
用性。
不過，仍有希望。
這主要是華爾街的“危機”。投資者對公司領導浪費了大量財務價值而無所獲感到失望和
憤怒，並摧毀了Nike作為成長公司聲譽的公司領導人感到失望和憤怒。
同時，仍有大量消費者認為“勾勾”有些酷。Nike仍然是全球最著名和最受歡迎的品牌之
一。Nike仍然是其行業的市場領導者。Nike每年仍能賺取50億美元的息稅前利潤（FY24為
57億美元），沒有一美元的債務。Nike有著令人難以置信的復出歷史。
但是……
這需要幾年時間（以及大量投資——我的意思是，這不會是一次免費的乘車）來：
- 重新確立在產品創造中的失去領導地位（他們失去了不僅僅是專注力）。
- 恢復影響和引導市場的能力，目前市場被新的、敏捷的、盈利的品牌佔據（更不用說許
多批發夥伴對Nike在被拋棄和某些情況下被邊緣化和/或侮辱後感到憤怒）。
- 戒除對績效行銷的依賴。
- 再次成為燈塔品牌（過去四年來，許多出色的行銷人員被“禮貌地”要求離開，剩下的
都是銷售激活的專家，地方團隊被取消或縮減，“品牌魔力”的能力已消失，需重建……
這不會在一個季度內發生）。
2008年，北京奧運會舉辦的那年，作為奧運品牌活動的一部分，Nike通過“人類競賽”讓
整個地球著迷，這是一個從洛杉磯到里約熱內盧，從羅馬到首爾，從東京到伊斯坦布爾，
從巴黎到倫敦的大型全球活動和運動，使全世界跑步。2024年巴黎奧運會期間，Nike EME
A剛剛推出了“挑戰距離：Nike跑步挑戰”，這是一種數字激活，讓消費者在跑5公里後可
獲得全價商品20%的折扣。很容易理解為什麼——儘管品牌的潛力仍在——但要重新達到
過去的輝煌將是一條非常漫長且昂貴的旅程……
Nike的CEO和負責消費者、產品與品牌的總裁，儘管面臨各方的質疑，依然在公司中服務
，致力於尋找解決問題的行動計劃。但這也可能是一個問題，甚至是“問題的根源”。在
我謙遜的意見中，這兩位高管在尋找失去的榮耀的過程中，更多是個問題而非機會。這並
不一定是因為他們的能力，而是因為他們在華爾街、在市場以及——特別是——在Nike內
部員工眼中的信譽。這些員工曾經充滿激情和靈感，但在七年內三次重組後，現在難以相
信他們錯誤領導者的新敘事。
最終，親愛的CEO和負責消費者、品牌與產品的總裁，勝利不是人人可得的。
Massimo Giunco
行銷長/品牌策略師/人類
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