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獨家專訪台塑王文淵與四董》打進台積CoWoS、靠炸雞賣航空油 台塑3.0的希望？
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https://www.cw.com.tw/article/5133373
發布時間：
2024-12-24
記者署名：
劉光瑩
原文內容：
台塑四寶股價跌破金融海嘯的低點，今年可能面臨史上首度虧損。這艘兩兆大船從以量取
勝、坐等客戶上門，如今喊出差異化目標，還投資AI專案，要改賺高毛利的半導體、醫材
，賣進台積、Nike與航空公司。
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台塑總裁王文淵（中）在內湖新總部與旗下四位董座，共同宣示轉型決心。左起台塑董事
長郭文筆、南亞董事長吳嘉昭、台化董事長洪福源、台塑化董事長曹明。
1980年代的嘉義新港台化織布廠，機器喀嚓喀嚓地運轉，空氣中瀰漫棉絮與機油味。上百
位工人穿梭紡織機間，熟練地接線，飛梭來回穿梭的同時，白布一寸寸展開。
這景象已走入歷史。
在新港，3年前，台化斥資12億設立複合材料研發中心，高度自動化產線只需幾個人巡視
，機器不斷吐出剔透的塑膠粒，等著做成電動車儀表板、高級音響外殼、自行車輪胎簾布
，甚至上萬元的美國品牌運動衣。
從布到塑膠粒，「我50年前進台化時做的產品，今年就會全部停掉，」台化董事長洪福源
說，「汰弱留強，紅海部份我們就不做。」
這不過是龐大的台塑集團，諸多轉型努力的一隅。對這個台灣第二大民營集團而言，汰弱
留強的急迫性，從未如此巨大。
台化新港廠原本的織布廠已成複合材料研發中心，產品變高級音響外殼、萬元運動外套、
球鞋、自行車輪胎簾布。（王建棟攝）
台塑化、台化、台塑、南亞股價，已跌破2008年金融海嘯的最低點，今年以來股價砍半。
台塑四寶，這個有38萬股東、昔日存股熱門標的，如今已消失在台灣前十大市值公司排行
榜。
30年來本業首度虧損，台塑前董座在股東會上，一度哽咽。昔日台塑四寶，甚至被批評，
只顧低頭撿錢，完全沒看見中國大陸等同7個六輕的產能來襲，錯失轉型契機。
「不是台塑不努力，」台塑集團總裁王文淵率四位董事長接受《天下》獨家專訪。
伯父與父親，創辦人王永慶、王永在提示的台塑精神「勤勞樸實」，高高地掛在新總部會
議室樓層的樓梯旁。
但要度過這次的危機，必須超越兩位創辦人留下的六輕格局，從策略、文化到組織全面翻
新。
過去70年，台塑走過了只能進口原料的1.0時期，經過了靠六輕規模締造輝煌的2.0，如今
當規模已非獲利保證，台塑要走向做精做強的3.0。
六輕之後，台塑集團已質變
1998年六輕投產，台塑成為塑膠加工往上游整合到煉油廠的一貫式集團，加上寧波廠，曾
是全球第五大石化集團，這根本改變了台塑集團體制。
六輕投產前，台塑集團平均每股盈餘為1.83元；但之後，平均提升至4.58元。
但同時間，台塑集團獲利波動程度，「受外在環境與景氣循環影響變大，」王文淵說。最
好的2021年，可以賺9.25元；最慘的2001年，只有0.78元。
而今年，「石化業遭遇前所未有的多重挑戰，」王文淵坦承，中美貿易戰、科技戰，以及
地緣政治、中國大陸產能嚴重過剩疊加，對台塑造成很大影響，但「擔心是沒用的，我們
只能加強自己的實力。」
錯判國際局勢，除了期待趁著川普上台，烏俄戰爭可能結束、中國可能出手整頓過剩產能
，大環境能改善；台塑集團這艘大船，今年起，更是痛定思痛，全速轉向前行。
組織面》成立轉型專責部門，重要計劃優先推進
2024年起，有一群台塑人的名片印上了新職銜：「企業轉型專案組」。
這是集團新成立的任務編組，負責轉型專案管考。目的是讓有差異化、高值化潛力的重要
計劃，不用塞在一般計劃車陣中，可直接向董總報告，快速推進。
擔任集團轉型召集人的南亞董事長吳嘉昭說，台塑各公司具有上下關聯性及類似轉型方向
，為避免浪費，2024年8月，總管理處拍板，在中樞及四大公司成立轉型小組，「共同檢
討轉型、互相協助，及尋找具有前瞻性的產業項目。」
他們歸納出五大轉型方針：產品轉型、事業轉型、低碳轉型、能源轉型及數位轉型，再由
各公司依其產品特性及優勢，進行策略規劃。
高雄台塑大金廠內新鮮生產裝填電子級氫氟酸，準備出貨到半導體廠。（王建棟攝）
以南亞醫材廠為例，南亞把樹林一廠40年前做PU皮的老廠房拆掉重建，如今已變成無菌的
高附加價值醫材產線，把過往便宜塑膠變成醫療級材料，價值翻百倍、千倍。目前醫材產
品計劃，就提到轉型辦公室重點管考。
轉型也意味著，台塑集團必須擺脫昔日成功方程式，長出新的基因。
洪福源一語道破，新基因就是「不再追求營業額極大化，而是重視品質和利潤。」
產品面》由量轉向質，明訂差異化目標
台大國企業榮譽教授李吉仁曾總結台塑集團的成功方程式：科技成熟、規模經濟、資本密
集以及營運效率。
因為總是切入大規模量產的成熟技術，台塑很少從頭研發，對新商機也極保守。但在台灣
普遍不重視管理的年代，創辦人王永慶成立紀律嚴明的總管理處，其名言「乾毛巾也能擰
出水來」，更是低成本追求的具體而微。
南亞把台塑的PVC做成一套數百元的減白血球血袋，可避免輸血感染，未來捐血車上可能
都能看到。（王建棟攝）
追求規模是台塑的DNA。但如今兩兆營收的規模，卻變成一個牢籠。
一位石化業老將回憶，多年前經濟部在推石化高值化，希望龍頭台塑能領頭響應。但一位
台塑四寶董座卻說：「高值化很好聽，但這量只有幾千噸，可以做到百萬噸再來說吧。」
但如今，台塑集團企圖改變，首次以產品差異化佔比目標，作為轉型成功與否的最關鍵指
標。
台塑集團定義的差異化，「就是要領先到讓競爭者追不上，」台塑總管理處總經理林善志
是列管單位，「如果某樣產品別人追上來了，就要剔除。」
總管理處盤點，2019年台塑差異化產品僅佔三分之一，去年達四成，下個檢核點是2030年
佔比要達50.6%。
目標一出，有如部隊一樣的台塑集團，想方設法，飛速追求差異化。
譬如：台塑與日本大金合資，切入生產電子級氫氟酸，與德山集團合資，切入電子級異丙
醇，打入台積電供應鏈。
台塑勝高的矽晶圓，也是半導體先進製程與先進封裝CoWoS不可或缺的要角。儘管目前電
子化學品佔台塑整體營收僅1.1%，然而毛利率是一般化學品的數倍。
從嫘縈與纖維起家的台化，變成複合材料專家，切進電動車、新能源與醫療器材市場。如
在回收寶特瓶的PET材料中添加間苯二甲酸（PIA），可做出超透亮塑膠外殼，用於電動車
儀表板玻璃與高級音響外殼，不只輕量、能做彎曲造型，更提升安全性。
就連提供原料給另外三寶、公認最難轉型的台塑化，也有新計劃。台塑化2024年底改造了
一條航空燃油產線，摻入炸雞、炸薯條用過的廢食用油共煉，產出永續航空燃油（SAF）
，賣價是一般航空燃油的3倍以上，預計明年第一季取得國際認證，期待幫航空公司達成
碳中和。
台塑化在麥寮改造一條航空燃油產線，加入廢食用油煉出永續航空燃油，可幫航空業者減
碳。（邱劍英攝）
然而，做出再厲害的商品，找不到客戶也是枉然。台塑集團另一個轉變，是加入與外界合
作、了解客戶的行銷基因。
行銷面》不用賣東西等人上門，到主動出擊教育市場
長久以來，與中油共同寡佔台灣市場的台塑集團，有如一座堡壘。在求過於供的年代，做
得出就賣得出，壓低成本、賣得便宜，是賺錢的關鍵法門。台塑過去因為不用賣東西，所
以「不會賣東西」。
但差異品的遊戲規則不同。因為必須領先市場開發新產品，教育市場、尋找客戶無比重要
。
台化使用廢尼龍漁網還原再製的環保絲，2018年被國際戶外運動大品牌Patagonia看上。
這個能減碳六成的新產品，讓台化躍上國際舞台，還進一步把廢蚵繩環保絲賣給Nike、愛
迪達等製成機能衣。
台塑與日本德山合資，搶進電子級異丙醇（IPA）。左起廠長瀨良彬、社長寺西誠治、總
經理本田治義、黃惠賢組長。（王建棟攝）
台化發現，原來國際客戶對回收循環材料有高需求。與其在家等人上門，主動出擊才是正
道。
腦筋動得快的同仁想到，類似戶外品牌的自行車業，應該也會喜歡。於是他們找旗下台灣
最大輪胎簾布製造商福懋興業，開發出回收尼龍製的輪胎簾布。
2022年底起，台化跟福懋團隊花了半年走訪所有自行車廠與輪胎廠，推銷環保尼龍輪胎布
，又成功打進車胎大廠正新。品牌名Seawastex印在車胎，跟著瑪吉斯、捷安特等大品牌
在全球展會亮相。
洪福源說，過去賣材料的溝通重點在交期和成本，但當全球重視氣候變遷，他們已找出與
客戶溝通的新語言：減碳與環境價值。
了解客戶以後，同樣食材可做成路邊攤小吃，也能入菜米其林料理，類似道理也適用化學
品。過去分散在集團內各處的塑膠材料，如何結合在一起，必須要先有起心動念，再加上
努力研發。
南亞把原本用來做水管的塑膠，在聘用多位化工博士，與長庚醫院、生技公司普瑞博合作
開發之後，轉身成為符合嚴格醫療標準的高級品。
王文淵：沒有所謂傳產，石化也要AI
「現在已經沒有所謂『傳產』，我們也需要科技來適應時代變遷，」王文淵強調。
（王建棟攝）
中研院2018年成立台灣人工智慧學校時，台塑名列第一波金主，王文淵更下令四大公司派
人受訓。
如今，集團已完成超過1500項AI計劃，還有800件進行中。舉例來說，台塑化運用AI優化
原油煉製，總投資額約1400萬元提升柴油產量，每年省下1億元成本、減碳2500噸。
集團目前AI專案總投資26億元，產生年效益68億，不到3年就回本。更值得注意的是，他
們對AI案件不只看金錢效益，還看減碳量。
「台塑企業規模大，每項轉型都不容易，也要花很長時間，」王文淵坦言，但這卻是非走
不可的永續之路，「現在我們努力把身體養好，等時機到了，我們又上去了。」
事實上，在中國產能過剩、2050零碳目標下，全球石化業都面臨巨大的轉型壓力。同為上
游原料霸主，德國化工龍頭巴斯夫（BASF）與長春石化的轉型經驗，值得台塑集團參考。
借鏡巴斯夫、長春，創新開放
開放式創新，是巴斯夫高值轉型的基礎。20多年前，巴斯夫就在歐美與亞洲各國，攜手當
地一流大學成立研發中心，幫化學品找出高值化新用途，例如風機葉片、永續塗料等，如
今已鞏固全球特用化學品龍頭地位。
為了抓住重點，他們盤點出「超越型」創新產品，例如生物可分解農用地膜，或是更薄的
隔熱材料，不僅低碳排，銷售成長更超越市場平均，佔集團總營收已超過三成。
此外，巴斯夫也不斷根據市場變化，將部門分拆或出售。例如過去已出售工業塗料部門，
近年也考慮讓農業化學部門與塗料部門分拆上市。如此一來，不僅讓有前景的部門擁有更
大空間，也優化資產結構，並集中資源發展重點業務。
在台灣，業界觀察認為台塑集團的文化較僵化，許多人「多一事不如少一事」，不擅長蹲
低與長時間研發，更不喜跟外界合作，而偏好什麼都自己做。
鮮明對照，是沒上市的長春集團。一位外商化學公司退休主管說，長春很有彈性，不在乎
起始規模小，願意投入研發，且團隊自主性極高，但台塑都要送簽呈到最上層，才敢有下
一步。
長春不僅願意深蹲，還擅長合作溝通，例如先幫巴斯夫、住友代工，後來才做到更大筆生
意。此外，長春更願意彎下腰，把半導體化學品做到符合客戶刁鑽要求，這是傳統化工業
難企及的。
企業文化的慣性，很難一夕改變。但30年來可能首見的本業虧損，卻讓台塑已不得不改。
「在21世紀，沒有危機感，就是最大的危機，」哈佛商學院教授帕斯卡的名言，也是給所
有企業的深刻提醒。
當過往的勝利方程式，不再保證未來成功，對台塑來說，接下來幾年，會是一場痛苦卻必
要的自我革命。如何重新找回創業精神，將決定巨輪能否再次揚帆，航向下個70年。
（雜誌原標題：台塑3.0的未來之戰 兩兆大船如何轉彎？／責任編輯：曹凱婷）
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從地板價掉到死豬價
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