這篇可能給剛入產品PM的人參考一下，如何去評估手上滿滿的需求到底什麼應該先執行
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一個產品人每週要面對數以百計的待辦事項要進行處理，小則工程文件的調整、大則產品
的流程規劃思考，更大的則是去對老闆捧LP(誤)。那在排定這些需求的輕重緩急時，要怎
麼讓我們價值被看見、自我能成長、組織能受益呢?
最近一個Jr.PM帶著怨氣跟我說，他覺得自己的努力都沒有被看見，那乾脆就做能被別人
看見的的需求就好啦！我則是跟他說:還是要回到做產品的本質，如果做需求也在搶短線
，長遠來說對職涯其實是嚴重不利的。
分享一個小故事，那時候剛進公司時，看到某個PM常常被主管、老闆洗臉，也看他常常留
的很晚，我不禁納悶是不是要開始面對堆積如山的工作量了。後來過了一段時間熟悉公司
業務後，我幾乎準時下班。而且在一年的時間內，主管幫我調了三次薪水。我就在想這中
間的差異是什麼？隨著做產品、面對專案的經驗增加後，我大致歸納四個點:自我成長、
需求運作方向、資源管理、心態，在面對需求時，如果以上述的概念來做思考，那對於產
品人之路的積累會是有極大幫助的。
自我成長
我認為產品人最有趣的地方就像是遊戲修仙練功點技能一樣，如果你有意識去對某一方面
技能去刻意練習，就能夠紮實的架構起那部分的經驗與知識，那就像在遊戲裡面不斷打怪
練等級一樣，而遊戲裡的怪物就是現實遇到的需求。至於產品人的技能細節可能怎麼點，
這個之後再開篇幅來聊。
技能我會把它分成自身欠缺的 和 環境給予的。
先講自身欠缺的，假設今天手上有兩個概念可以執行，一個可以以數據分析持續思考並找
出洞見來進行迭代，另一個是針對新用戶的場景規劃，那我們便可以評估自己所缺乏的技
能來做進一步思考，因為每個產品人的成長歷程不同，有些是從產品迭代環境中成長來的
，有些是開拓新領域來的，但在成長一定階段之後，必然要開始思考自己要培養的，讓自
己成為一個更全面的產品人。
另一個是環境給予的，這邊可能比較傾向於較大方向的選擇。這邊我的概念是公司內不同
的組要你 或是 人生的職涯上不同公司要你，這都是一種需求，而在不同的環境內要具備
或培養的技能也大不相同，例如新創公司要學習的可能是從0到1組成團隊，或是針對商模
的探索；而在大公司內可能是不同資源的調度騰挪、更複雜的商業模式的架設等。這些可
能的情況都是我們在面對需求時，必須去揣摩與思考的。
需求運作方向
而需求運作的方向中，分成團隊方向和產品方向，團隊基本上會緊扣著公司高階管理層賦
予的使命、願景，而在團隊上產生任務，而這些任務即會成為團隊要前進的方向，而在團
隊前進的方向中，實際將使命、願景化為服務模式交付給用戶的即為產品。在產品人日常
接觸到的即為團隊與產品，故分拆這兩個主題來做分享。
團隊方向
當高層賦予組織方向後，便是產品人要承先啟後的職務了，這中間會有很多的溝通協調，
產品人與高層之前可能還有一個PO，平行方向有對應的業務、行銷、運營，這時要進行該
有的溝通協調，了解用戶，確認不同單位的立場，以此來做存異求同的方向討論，這些溝
通在需求考量的原因是，如果主要利害關係人都能夠確定，那產品規劃中的突發狀況也許
就能少些。有時降到執行端，說實在話除了從相關業務端了解用戶體驗以外，其實有時候
大家要的是一個被告知的感覺，但……這一塊就看產品人的政治敏銳度了。
產品方向
這邊我直接舉一個例子，過去我面對兩個方向的運作:一個是週活躍7000人的產品，大約
有1500人付費，針對這個產品的功能迭代與優化；另一個是產出新產品，但新產品可能只
有500~1000人會進行付費。當時是選擇做了新產品，原因是那時候不是用單一的產品戰略
來看待，而是用整個組的視角來看待產品，因為不同的產品在當下的時空背景更有機會接
住更多互聯網的流量，而在資源有限的情況下，決定先挹注在創造新產品上。其實在選擇
上沒有絕對的對錯，只是在產品人的心中，必須要有產品Roadmap來一步一步往前走，而
有一個合理的產品戰略，當下才能對需求有所取捨。
資源管理
不管在大公司或新創，通常資源都會壓在老闆最重視或是最影響業績的方向下在運作，如
果這邊產品人不是老闆，那基本上就是粗暴狂野的往單方向來進行。但當商業模式穩定或
是探索新領域的情況時，產品人有機會騰挪的空間就會比較大。
在商業模式穩定時，PM和RD分配的比例會比較平均，在這樣的情況底下，撥出一些時間從
商業上、戰略上去思考有沒有延伸的服務模式可以創造，然後這些架構是否能從既有的資
源中去延伸，去做MVP的測試。一個自認95分的構想要花兩個月，和一個自認60分的構想
只需要兩個禮拜，這樣一定是選擇60分的構想來快速進行，因為我們不是神，好產品一定
是持續迭代而來的，所以在做資源管理時，帶著主觀不要緊，但遇到工程成本時，一定要
把主觀放在工程成本之後。
另一種情況是探索新領域，這時候通常會是無RD狀態，而我們所要做的則是看能否將自己
的探索切分成幾部分區塊，然後不過於鑽牛角尖、或是去架構沒有客觀事實支持的規劃。
產品人的資源總是一個服務模式的發動點，我們應該根據探索到的現況，明確釐清哪邊要
再思想上或是實際產品上探索，而這些探索要花多少時間，實際產品建構可能會花多少時
間，難點在哪，這些都是產品人在新領域探詢時應該注意的地方。
心態
前面是在思考需求時，可能參考的思考方向，而同時該具備的是不管什麼樣的挫折都願意
接受的勇氣，因為產品人接觸到的面向太廣，而隨之而來就是大量的"學習"(ㄒㄧˇ ㄌㄧ
ㄢˇ)，因為有些RD會把你當TPM(技術型PM)，老闆們會把你當一個產品的執行長，有些業
務同仁很仰仗你的邏輯當發動點來做事，然後各種稀奇古怪的需求都會cue到你身上來，
同時在經歷完這些挫折之後，還必須要反思哪些是立場上的差異，不太需要更動，哪些是
自己確實沒做好的，我們可以持續的變好，然後不斷的錘鍊，不斷的成長，然後把這些"
學習"當成家常便飯，我常跟Jr.PM說的一句話就是:產品人就是用洗臉來當成長的人。
然後除了承受挫折外，另一個重要的事就是不要怕當黑臉。產品人在發動需求的時候，其
實就代表其他需求被延後。我們要發動一個規劃，就可能代表行銷的一個需求被延宕、客
服反應的bug沒打算修，我想好的產品人有時候是冷血的，你可以選擇創造更好的服務模
式來給用戶，或是只是在撲滅永遠不會消失的小火。我們可以盡量的溝通，用戰略、用團
隊方向，拉主管來做說明，但千萬不要因為不重要需求而使得自己綁手綁腳，最後自己沒
了績效組織也沒了成長。
結論
最後簡單說明一下好的需求和壞的需求所造成的影響:
好的需求
1.當你思考過而發動的需求，能夠增進你的能力
2.而當你的能力越好，就越能取得周遭的人的信任感
3.信任感足夠，重要的任務就會交付到你手上
4.重要的任務解決後，你就能夠再增加你的能力
所以一切都是由好好思考該怎麼處理需求開始！這樣能夠形成一個正向飛輪。
壞的需求
1.當你沒有思考發動的需求，你就只是原地踏步
2.而當你原地踏步，或是做一些被唾罵的功能出來，就會讓周遭的人減少對你的信任感
3.然後信任感越低，做的事情就越廢，繼續不思考，就連廢的事情都會搞砸
4.廢的事情搞砸後，就等著當一個萬年釘子戶或是要被火掉的人
所以認真的、仔細的，好好想一想目前手上的需求應該怎麼排定輕重緩急，我想是一個產
品人非常重要的事情之一。
希望大家都能藉由好好的思考需求，來讓自己的產品之路走得更有效率和更有價值！
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