當初以為就只是做出產品而已，但在產品的路上越走越遠，才發現要考量的面向是極其
複雜與多元的。
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曾經有一段時間，我其實不是一個產品經理，但是我以為自已是一個產品經理。後來，經
過環境、人、與不斷求職的洗禮之下，我才發現原來自己只是一個在舒適圈下，不斷複製
貼上wireframe的專案經理。
先說當初為什麼會有這樣的認知，當初在任職的公司一年半，產出了3~4份PC產品，也有
數份已經做好的規劃等著開發，手上也掌握著數千萬年營收產品的維運與迭代。負責了公
司部分重要營收項目的我，產出不少高營收的產品，身處這樣的情況以為就是我的優秀，
以為這樣就是一個好的產品經理了。
實際情況是，真正優秀的是背後的大老闆，他才是像神一般的產品人。他有辦法在初期不
斷的嘗試錯誤與修正迭代，讓一個產品做到PMF(Product Market Fit)，然後再將產品拓
展成平台，然後才有我們這些兔崽子在這平台上不斷的生長產品，延伸既有的商業模式，
接著誤以為自己是產品人XDD，如果真要定義初期的自己，只能說是個有優秀產品人基因
的打雜工(?)，有一些從1到100的sense，但是從0到1、甚至是0到0.1卻根本毫無概念。
以那樣的認知在那個環境底下就完完全全的是一個舒適圈，後來因為公司一些資源的挪動
和政策的調整下，感覺無法成長就離職了。但也因為這樣的離開，讓我在產品的思考上有
飛躍的成長，因為後來隨著變動的環境不斷刺激我反思、不斷地裂解再組裝當初所以為的
產品思維，這過程中也伴隨著巨大的痛苦。
這中間的流程大概是這樣演變：無知→經驗洗臉→反思→建立點狀的框架→經驗再洗臉→
反思→建立線狀的框架→經驗繼續洗臉→建立面狀的框架→再洗臉→建立體狀的框架
這篇先談體悟，之後有機會再跟大家分享其中的甘苦談和體悟背後的細節。
總之，後來在看產品時不會再用單薄UI介面來評斷這個產品的優劣，就像最近的麥當勞，
我不會因為他們前一陣子推出的點餐系統對用戶毫不體貼，就不吃他們的薯條的(攤手)。
在看待一個產品時，我大概會用三個面向來思考:用戶、公司、自己，首先會從用戶的需
求來看待這個產品存在的價值；接著再看公司戰略層、資源層可能會讓產品有什麼發展；
接著再看自己的能力框架、定義的Roadmap、洞察力可能帶產品走到什麼地方。
如果以麥當勞點餐系統為例，先對用戶進行思考，這邊可以有兩個不同面向的思考，一個
是用戶，一個是企業自己。然後很明顯台灣麥當勞完全沒有to C的用戶思維，如果真的體
貼的以UX方向來思考，就不會設計那個不知道怎麼用的可怕系統(如果有認識麥當勞高層
的，拜託轉這一篇給他們看，如果最近還沒有用過麥當勞現場點餐系統的，你去點一次就
知道我在說什麼了)。
所以可以合理推斷如果不為了吃薯條、漢堡、炸雞的用戶們，就是為了他們自己，而這一
塊也連結到公司的面向，設機器為了節省人力這應該很好理解，但是如果背後有一個合理
的產品人操刀，產品不太可能會是長這個流程。猜有可能是某個高階心血來潮，找台灣某
些做應用程式的外包商硬幹了一個程式，然後主觀的覺得這個流程好就推給整個台灣麥當
勞了。
而這邊也沒有"自己"了，因為如果沒有自己的資訊部門，就不會有自己的產品經理，而沒
有自己的產品經理，是以外包運作，那基本上迭代就很慢發生，很慢有創意、很慢有洞察
力、很慢地讓產品前進的概念。
舉了實例之後，來講講自己反思的對於用戶、公司、自己的思考脈絡吧！
用戶
我在接手或規劃一個產品的時候，會先去思考用戶為什麼要用這個產品，舉例說:用戶到
了一家酒吧，其實他不是想喝酒，是想約…朋友一起敘舊聊聊天，酒可能只是一個拉近距
離，符合晚上大家空閒時間聚會的一個附屬品，那我可以把座位場景裝潢得更適合聊天，
或是酒譜取一些適合有開場白、懷舊等的名稱，讓用戶能夠在聊天時舒適、看到酒譜時就
能共鳴自在的快速融入情境。
接著會是往行為流程的思考，繼續以酒吧為例，如果我在閒聊過程中，我覺得餓了，是不
是有消夜可以吃，往更細一點的用戶思維想，因為是夜晚用戶可能怕胖，是不是可以有一
些低卡炸雞；或是如果當時用戶聊天的主題不在自己身上，有一個可以解悶的地方，例如
說有個飛鏢機或是電動台。
如果有既有產品就會以用戶的現有行為來做可能的場景思考，如果有數據判斷就更好，或
是可以做MVP(Minimum Viable Product)，例如說:在酒譜上放懷舊的時光，但他可能就只
是一個酸酸甜甜的拔剌款雞尾酒，看銷量有沒有因此變好，有就可以試著加大力度不斷去
優化自己的產品，可能是一個酒吧、可能是一個App。
如果還在規劃初期，盡量以用戶在某些情境下可能運用到的行為模式流程，再根據這樣的
流程來打造場景再延伸出商業模式，如果有成功的競品直接抄也可，但Roadmap上未來一
定會有自己的風格，在用戶場景出現，再慢慢迭代和調整即可，很多成功產品的根基都是
由觀察用戶行為背後的洞悉、和打造良好的行為體驗而來的。
公司
一個產品除了用戶探索的洞見以外，背後還必須要有資源的支撐，想發展的能力方向，更
甚至是戰略上想前往的地方。相關的概念框架推薦梁寧的產品思維，不過這個東西大家應
該已經耳熟能詳，我就以自己的話來演繹想表達的概念了。上面提到麥當勞的點餐系統，
你看到的只會是接觸到的表層框架，但背後可能覆蓋的可能是諸多的企業戰略與考量，例
如:我這樣系統的成本可能可以節省掉多少人力、系統在不同的區塊(例如:住宅區、商業
區、觀光區等)用戶的消費習慣與點餐方式有沒有可能收集起來，做進一步的運用。
也可能是企業打算進一步資訊化整體架構，然後先從面對用戶端開始做起，可能我們看起
來極其不友善的點餐系統，會在兩三年內不斷迭代，變成一個好用一點點的系統。然後這
樣的資訊化，再進一步拓展到食品製造過程的資訊化、自動化，這樣的企業戰略和格局，
都是有可能延伸的。
有可能企業從某些地方當作發動點，我們以為它第一手天元是搞笑，但它已經在佈幾十步
之後的棋路了。
而回到我們做產品時要考量的其實也是相同的事情，一個產品的背後不只是產品經理的洞
察與想像，必須同時考量公司打算進行的戰略、或是打算探索的領域，然後結合對用戶的
洞察，在這些概念中取一個集合，然後有概念有方向的迭代下去。
這邊我實際講一個思考戰略的例子，那時候團隊可以有幾個做產品的方向，一個是團隊的
資訊數據化、另一個是既有大產品的優化(優化空間非常巨大)、再另一個是與多方合作創
造新的產品。後來我選擇與多方合作創造新的產品，原因我分成三個，一個是外部的流量
，因為台灣的互聯網還算是蓬勃發展的情況，而在那個情境下多開新產品在接流量和營收
可以有相當大的幫助；二是該組織人才斷層相當嚴重，一個好的產品人如果沒辦法在一個
位置夠久，沒有辦法建立足夠完整的體系及運作模式，而那時候的我比較像是救火狀態；
三是該組織過度依賴單一收入方，這從風險的角度來看絕對不會是好事。所以後來綜合考
量後，決定用比較快速拓開專案的方式來做產品，讓組織可以不依賴單一收入方、有多方
合作機會，然後即使人才繼續斷層，產品持續維運也能夠讓組織可以比較好的運作。
自己
其實這是一個極其重要的環節，因為一個優秀的產品人能有極其好的洞察力規劃與迭代，
並且能夠為這些洞察與可能的發展方向建立產品路線圖(Roadmap)，串聯上述的企業資源
一步一步的讓整個產品和企業變的偉大，很多企業裡高管只是一些願意聽話的普通人，但
只須要靠一個極度優秀的執行長就能夠帶著企業和產品持續找出新的賽道，然後企業就能
夠持續的生存下去，如果除了執行長以外，能夠有其他擁有同樣思維的管理者，那這個企
業很有可能拓展出更寬廣的賽道，並且幫助公司高速成長。
上面說的是如果你是創業者或是高階主管啦XD，但比較實際的情況是我們產品人在這樣的
環境下實際可以練到甚麼樣的能力，也許是戰略、數據分析、或是質化的用戶探索、訓練
洞察力，這些情況我們必須要很意識的知覺所處環境的情況，然後把自己當產品不斷的迭
代，讓整體的能力面向趨於完善，這樣才有能力在面對到更大的戰局的時候，有足夠的能
力去承受、去思考、去發展，把我們經手的產品都錘煉成能夠很好服務到用戶的媒介，讓
產品人的價值可以淋漓盡致的發揮。
小結
一個好的產品必然是結合了持續探索的用戶洞察、甚至創造出用戶需求，然後背後結合了
公司的戰略、能力、資源，再藉由一個產品人穿針引線的把所有事情串起來，也許會形成
一個App、一個硬體產品、或是一個服務模式等，然後在持續規劃與迭代產品的過程中，
我們不斷的反思與洞察用戶缺少的事物、然後持續推進公司的戰略與結合公司的資源，站
到了新的地方之後又發現有新的領域可以探索，我想這應該會是產品人終生樂此不疲的使
命吧！
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